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一、课程背景: 中国企业和中国经济经过改革开放三十年的学习与发展,不断成长与壮大,在外商投资与低劳动力成本的拉动作用下表现不俗。可是随着世界经济外部环境的影响,劳动力成本不断提高,能源与环境保护等因素的共同作用下,中国经济和中国企业都面临巨大的挑战--- 缺乏核心的竞争能力和创新能力、组织能力,而创新能力与组织能力的核心要素是职业经理人。从企业的CEO 到部门主管都属于职业经理人,这个职业阶层将决定中国企业和经济的命运。 职业可以分解为敬业与专业,专业又可以分解为业务能力与管理能力,所以职业经理人=  敬业的职业精神+ 专业的业务能力+ 专业的管理能力。 中国企业的管理者在经过了五花八门的管理理念和各种先进的管理工具后,又开始重新思考回归原点- 职业经理人,在没有掌握职业经理人的基础的前提下,中国企业的管理者都显得“下盘不稳‘,基本功不扎实,本课程不谈花哨的理论和工具,从基础出发,让管理者每天练习四个基本动作,最终通过业务流程的完善,内外部资源的整合使用,提升中国企业的组织能力。   二、培训目的 <!--[if !supportLists]-->       <!--[endif]-->企业管理的规范化和干部队伍(包括员工队伍)的职业化是企业做大做强的根本保证;职业化更是企业经理人(包括一线员工)职业生涯成功的必由之路 <!--[if !supportLists]-->       <!--[endif]-->本课程的核心目的就是要通过帮助经理人提升职业素质和管理能力,加速干部队伍的职业化进程,进而提升企业的组织能力和战略执行力   三、培训目标 通过以下四个模块的系统学习,全面提升管理人员的职业化水平: <!--[if !supportLists]-->1.1        <!--[endif]-->自我领导:角色定位、精神修炼、形象塑造 <!--[if !supportLists]-->1.2        <!--[endif]-->任务管理:计划管理、问题解决、沟通协调 <!--[if !supportLists]-->1.3        <!--[endif]-->团队领导:团队建设、员工激励、员工辅导 <!--[if !supportLists]-->1.4        <!--[endif]-->组织管理:流程管理、资源管理、人才管理 四、培训对象与参训人数 <!--[if !supportLists]-->1.       <!--[endif]-->培训对象:一线经理(基层主管)、部门总监(部门经理) <!--[if !supportLists]-->2.       <!--[endif]-->参训人数:为保证培训效果,建议参训人数控制在30人以内   五、培训时间与培训方式 <!--[if !supportLists]-->1         <!--[endif]-->培训时间: <!--[if !supportLists]-->1.1        <!--[endif]-->二天(精华版,一个模块半天,系统了解,重点学习) <!--[if !supportLists]-->1.2        <!--[endif]-->四天(标准版,一个模块一天,全面学习,重点教练) <!--[if !supportLists]-->1.3        <!--[endif]-->一年(3C版,一个模块三个月,集中培训三天,应用教练九十天) <!--[if !supportLists]-->2         <!--[endif]-->培训方式:把知识讲座、案例分析、活动体验、视频欣赏、研讨分享、教练辅导等方式有机整合,启迪智慧、转变观念、提升技能   六、培训内容与体验项目 <!--[if !supportLists]-->1         <!--[endif]-->开班仪式 <!--[if !supportLists]-->1.1        <!--[endif]-->领导讲话——明确培训目的,提出对全员的学习期望 <!--[if !supportLists]-->1.2        <!--[endif]-->培训公约——老师和学员就培训效果和学习要求达成共识(五心学习法!) <!--[if !supportLists]-->1.3        <!--[endif]-->破冰游戏——因缘相聚:在欢乐游戏中因缘分组成学习团队 <!--[if !supportLists]-->2         <!--[endif]-->模块一:自我领导 <!--[if !supportLists]-->2.1        <!--[endif]-->角色定位 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->从管理者的使命看经理人的角色定位——企业、使命、职能 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->从人体学的角度看经理人的角色定位——承上、启下、转化、协同 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->从领导梯队建设看经理人的角色定位——时间、理念、技能 <!--[if !supportLists]-->2.2        <!--[endif]-->精神修炼 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->视频案例:向海尔经理人学习职业素质——观看、研讨与分享 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人必备的五大职业精神:重点分析一线经理和部门总监两个层级 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人修炼职业精神的三大步骤:做好定位、承担责任、创造价值 <!--[if !supportLists]-->2.3        <!--[endif]-->形象塑造 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人必备的五大形象管理理念:关系、领导力、价值、原则、策略 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人应关注职业形象的三个方面:职业礼仪、为人处事、领导风格 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人塑造职业形象的五大策略:关注、展现、反馈、学习、情商 <!--[if !supportLists]-->3         <!--[endif]-->模块二、任务管理 <!--[if !supportLists]-->3.1        <!--[endif]-->计划管理 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->实战案例:某公司年度战略计划分解会议现场实况 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->制定计划:如何承接任务并争取资源?如何分配任务并配置资源? <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->过程管控:如何制定实施方案和过程管控办法?如何做好过程督导? <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->绩效管理:如何做好成果总结?如何做好绩效考核和员工奖励? <!--[if !supportLists]-->3.2        <!--[endif]-->问题解决 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->游戏体验:纸飞机工厂——如何发现和解决在运营过程中产生的各种问题 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->理念修炼:培养五大核心理念:价值、态度、客观、步骤、系统 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->工具学习:问题解决四步模型、创新思维六步法和有效决策的三大方法 <!--[if !supportLists]-->3.3        <!--[endif]-->沟通协调 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->视频案例:看电影学沟通——管理沟通的理念和技巧的集中展现和解析! <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->人际沟通:掌握高效沟通的五大原则——价值、理解、方式、细节、情感 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->组织协调:修炼高效协调的五大理念——及时、尊重、换位、互惠、大局 <!--[if !supportLists]-->4         <!--[endif]-->模块三、团队领导 <!--[if !supportLists]-->4.1        <!--[endif]-->团队建设 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->视频案例:看电影学管理——帮助员工提升团队意识、激发团队精神 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->绩优团队3+7模型、团队队员的7大职责和团队领导的5大职责解析 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->团队发展曲线模型、团队建设的7大策略和团队合作的3大步骤解析 <!--[if !supportLists]-->4.2        <!--[endif]-->员工激励 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->互动分享:人为什么要激励?您激励下属的两个经验是什么? <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->自觉自发:向员工言传身教自我激励的六大方法 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->员工激励的过程模型、15大系统方法和26个思考维度解析 <!--[if !supportLists]-->4.3        <!--[endif]-->员工辅导 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->引导案例:小肖从月薪三千到年薪百万的秘诀——成人达己 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->员工辅导:一大目的、二个维度、三大提问、四个方法 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->三大实战案例:如何培育心态?如何复制成功?如何做好督导? <!--[if !supportLists]-->5         <!--[endif]-->模块四、组织管理 <!--[if !supportLists]-->5.1        <!--[endif]-->流程管理 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->全景案例:基于一家500强企业的成功案例系统介绍流程管理体系 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->流程管理的三大价值、流程管理普遍存在的七大问题与对策解析 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->流程优化的四大原则和强化流程管理的三大方法及其案例分析 <!--[if !supportLists]-->5.2        <!--[endif]-->资源管理 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->游戏体验:盲人孤岛求生——用铁的事实提高大家的资源管理意识 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->分组研讨:需要你管理的资源有哪些?你有哪些资源管理的经验和教训? <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人如何与财务部精诚合作提升企业的资产管理水平? <!--[if !supportLists]-->5.3        <!--[endif]-->人才管理 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->互动分享:职业经理人和人力资源部在人才管理方面到底应该如何分工? <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->全景案例:基于一个成功的人才管理咨询项目系统介绍人才管理体系 <!--[if !supportLists]-->            <!--[endif]-->职业经理人如何借助人力资源部提供的工具和资源做好人才管理工作? <!--[if !supportLists]-->6         <!--[endif]-->结业仪式 <!--[if !supportLists]-->6.1        <!--[endif]-->老师现场答疑 <!--[if !supportLists]-->6.2        <!--[endif]-->老师总结培训内容并提供进阶学习建议 <!--[if !supportLists]-->6.3        <!--[endif]-->客户领导给优秀个人和优胜团队颁奖 <!--[if !supportLists]-->6.4        <!--[endif]-->学员代表分享学习感悟       讲师介绍 薛少君 老师   教育经历: <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->1984-1988年西安交通大学工业管理工程与电机双学士; <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->2003-2005年北京大学应用心理学硕士研究生; <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->2007年在加州大学伯克利分校学习“文化、全球化与管理”高级研修班; 2011-2013年中山大学管理哲学博士研究生。 职业经历: <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->1988年至今做过业务员,担任过营销总监、策划总监、培训总监、总经理、合伙人、首席顾问等职务,创办过两家企业,既有记忆深刻的教训,也有令人羡慕的辉煌…… <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->1997年开始从事培训和咨询事业至今,以“励精图治,德行天下”为职业精神,以“专业整合,分享成功”为服务理念,追求“有效才是硬道理”的服务境界。 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->经过十余年的经验积累、职业修炼和潜心钻研,将Consulting咨询策划、Coaching教练辅导和Controlling项目管控有机整合,创建了“3C效能提升系统”,不但有效地改善了一般管理咨询和企业培训的不足之处,而且,极大地提升了咨询和培训的实效性,帮助客户显著地提升了团队效能,创造了团队绩效和团队能力同步增长的完美效果。 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->因此,赢得了中国电信、中国移动、国家电网、南方电网、中国烟草、招商银行、南方都市报、西安市政府、富士康科技集团、美的集团等200多家企事业单位的充分肯定…… 主要服务项目 教练式咨询项目: <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->企业文化建设项目 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->中高层管理团队管理效能提升项目 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->人才梯队与人才管理体系建设项目 实战型管理课程: <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->职业经理人 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->员工层:与前程有约(2天1晚) <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->员工层:与前程有约(3天2晚) 近几年做过的咨询项目   曾经或正在服务的尊贵客户 服务业: <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->电信:中国电信、中国移动、中国联通、中国通信服务 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->金融:招商银行、建设银行、工商银行、招商证券、中投证券等 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->电力:南方电网、甘肃电力、山西电力、宁夏电力、河南电力等 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->更多:腾讯、西安曲江新区、南方都市报、郑州烟草、桂林烟草、深圳邮政、宁波邮政、吉泰物流、金域检验集团、铁行渣华、BSI、华发汽车、绿旗集团等 制造业 : <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->电力:大唐集团、邯郸热电、濮阳热电、国华沧电、国华宁电等 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->更多:富士康科技集团、中粮集团、溢达集团、美的集团、华帝燃具、九川集团、全友家私、鹿王羊绒、珊拉娜、银邮光电、常安集团、佳和电子、华润涂料、四川玻纤、雷士照明、研祥智能、记忆QDI等   Wingdi2mo绿 瓿 t-family:Wingdings;color:black;mso-bidi-font-weight:bold\'>ü        <!--[endif]-->电力:南方电网、甘肃电力、山西电力、宁夏电力、河南电力等 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->更多:腾讯、西安曲江新区、南方都市报、郑州烟草、桂林烟草、深圳邮政、宁波邮政、吉泰物流、金域检验集团、铁行渣华、BSI、华发汽车、绿旗集团等 制造业 : <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->电力:大唐集团、邯郸热电、濮阳热电、国华沧电、国华宁电等 <!--[if !supportLists]-->ü        <!--[endif]-->更多:富士康科技集团、中粮集团、溢达集团、美的集团、华帝燃具、九川集团、全友家私、鹿王羊绒、珊拉娜、银邮光电、常安集团、佳和电子、华润涂料、四川玻纤、雷士照明、研祥智能、记忆QDI等      
2013-04-07 15:08:28
  1、薪酬调查   薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个薪酬设计的基础,只有实事求是的薪酬调查,才能使薪酬设计做到有的放矢,解决企业的薪酬激励的根本问题,做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:   1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计,从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。   2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。   3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。   2、确定薪酬原则和策略   薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上,确定薪酬分配的依据和原则,以此为基础确定企业的有关分配政策与策略,例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准,薪酬的构成和各部分的比例等。   3、职位分析   职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括:结合企业经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。   4、岗位评价   岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据,方法有许多种,企业可以根据自身的具体情况和特点,采用不同的方法来进行。   5、薪酬类别的确定   根据企业的实际情况和未来发展战略的要求,对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别,例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制,管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制,营销序列人员可以采用提成工资制,企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。   6、薪酬结构设计   薪酬的构成因素反映了企业关注内容,因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时,往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级,二是岗位在企业中的职系,三是岗位员工的技能和资历,四是岗位的绩效,分别对应薪酬结构中的不同部分。   总之,薪酬体系设计必须根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,才能充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。   案例分析   朗讯的薪酬管理   薪酬构成   朗讯的薪酬结构由两大部分构成,一块是保障性薪酬,跟员工的业绩关系不大,只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金,业务部门根据个人的销售业绩,每一季度发放一次。在同行业中,朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。   业绩比学历更重要   朗讯在招聘人才时比较重视学历,贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历,\"对于从大学刚刚毕业的学生,学历是我们的基本要求。\"对其他的市场销售工作,基本的学历是要的,但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了,无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面,朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。   薪酬政策的考虑因素   朗讯公司在执行薪酬制度时,不仅仅看公司内部的情况,而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑,一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查,以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后,人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议,指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况,在这个情况下每个部门有一个预算,主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。   加薪策略   朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,公司加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。   一方面我们都知道高薪酬能够留住人才,所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是,薪酬不能任意上涨,必须和人才市场的情况挂钩,如果有人因为薪酬问题提出辞职,很多情况下是让他走或者用别的办法留人。   薪酬与发展空间   薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来,还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大,员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力,但是薪酬不是万能的,工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算,公司会以不同的方式告诉员工发展方向,让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁,是看到自己的发展。   点评:   朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示:在薪酬的构成中,学历和资历的因素应该逐渐淡化,更需要强调的是业绩;加薪是保持企业竞争力的重要手段,但是必须清楚地了解市场薪酬水平,并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要,但是如果不能提供给员工足够的发展空间,仍然会造成人才的流失,因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入的经历,而不是把目光完全放在薪酬方面。 BAIDU_CLB_singleFillSlot(\"109989\"); BAIDU_CLB_singleFillSlot(\"109990\");
2012-06-14 14:25:35
  学习对象 各企业人力资源总监(经理)、行政总监(经理)、薪资福利主管(专员)、绩效主管(专员)、社保主管(专员)、培训主管(专员)、培训师、招聘主管(专员),工会、企业法律顾问,各类管理人员和业务骨干以及总经办、办公室、企管部、综合部、人事部、劳资部、销售部等部门相关人员参加。 课程目标 课程内容 主题一:绩效管理的基本管理理念  为什么一个美国人顶12.6个中国人?  管理中的创新性与模仿性  传统绩效管理理论的缺陷  成功管理者如何做 主题二:工作分析与岗位设计技巧     创新性岗位与模仿性岗位  从细胞层面剖析企业是如何进化的  您的企业如何做大做强  您的企业如何成为百年老店  案例分析  沙盘演练:通过改良组织结构促进企业进化    主题三:绩效目标的分级量化与考核  创新性目标与模仿性目标  绩效目标分解的基本原则与应用  “执行力”的误区:决策责任与执行责任  如何区分绩效目标的难易程度  如何调整年度绩效目标责任书  如何打破绩效考核中的“大锅饭”  如何修复企业的动力传导链  如何促进绩效目标的进化  案例分析  沙盘演练:绩效目标的分解与考核  主题四:薪酬管理的管理理念  为什么一个美国人顶12.6个中国人?  管理中的创新性与模仿性  传统薪酬理论的缺陷  奖惩员工的原则  主题五:薪酬制度的设计  报酬的类型分析  薪酬制度的设计原则与应用  如何设计高管人员的薪酬制度  如何设计中层部门经理的薪酬制度  如何设计销售员的提成与底薪  如何设计一般员工的薪酬制度  如何发放项目团队“前三棒选手”的提成  如何设计股权分配制度与分红制度  如何设计集团公司的薪酬管控制度  案例分析  沙盘演练:岗位评价
2011-12-12 14:05:59
  人力资源实战系列课程 《激励性薪酬体系设计理论与实务》课程简介       您了解薪酬的本质吗? 您想知道最新的薪酬理论和趋势吗? 您知道薪酬设计中的重点与难点吗? 您了解薪酬设计的具体流程与步骤吗? 在薪酬设计上缺乏战略的眼光,不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统;把公平合理地分配薪酬当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业价值的实现;把薪酬设计完全独立,不作职位分析,不作职位评估,不作市场调研;借鉴一个企业的薪酬模式,完全照搬经验;设计过程中心中无底,是好是坏无法判断;方案漂亮,效果不佳;花了大量气力,老总却不认同…… 是否您与您的企业也正在为以上问题困扰?8月20日,成都人才市场将邀请著名人力资源专家、清华大学中小企业总裁研修班客座教授杨老师为您解惑,系统地阐述激励性薪酬体系设计的理念和操作技巧,帮助HR解决企业薪酬设计中存在的问题,帮助企业建立起规范完善的薪酬体系。   【主办单位】 成都市企业经营者评荐中心 成都人力资源管理培训学校 【课程特色】 案例分析+小组研讨+实操训练+高互动   【课程对象】 人力资源总监、人力资源部门经理;薪酬经理、主管及其他HR从业者 【课程价格】 980元/人(包括培训费、资料费、午餐费、证书费等) 【课程时间】 2011年8月20日(9:00-17:00) 【课程地点】 成都人才市场4楼406室(成都市宁夏街136号) 【报名地点】 成都市宁夏街136号人才大厦4楼401室(成都市宁夏街136号) 【讲师介绍】 杨老师 清华大学中小企业总裁研修班客座教授,资深人力资源管理专家; 8年跨国公司工作经验,3年高层团队管理经验,曾任法国航空工业集团中国投资企业总经理; 2005年下半年开始,结合战略、运营项目的咨询经验,成功研究了一套成熟的突破中小企业人才瓶颈的《共赢薪酬战略》人力资源项目,成功在企业实施。 【培训风格】 务实 将MBA理论与自己二十多年的企业实践相结合 立体 融咨询于培训之中,寓管理于案例之中 生动 培训过近六千人,有丰富的语言驾驶能力   【课程大纲】   一、薪酬哲学 1、什么是薪酬  2、为什么要进行薪酬设计 3、薪酬战略 二、薪酬设计的理论与原则 1、认识薪酬体系 2、薪酬设计的总体原则 ü         薪酬设计的基本命题  ü         薪酬设计的策略组合(水平策略和结构策略)   ü         薪酬设计的原则(分层分类) 3、四种基本的薪酬体系的比较 三、薪酬体系的设计步骤 1、薪酬设计6步法       2、薪酬调查          3、薪酬定位 4、薪酬结构设计         5、薪酬的实施和修正 四、职位评估的方法 1、定性分析法 2、定量分析法   3、定量分析法举例 五、职位分级、分类和宽带薪酬 1、职位分级 2、职位分类 3、宽带薪酬结构 六、薪酬设计案例分享 1、中小型民营企业薪酬设计案例 2、上市企业薪酬设计案例分享   附:2011年后续公开课安排计划 全面绩效管理的设计与应用 10月下旬 杨老师 企业如何规避人力资源风险管理全景实战培训课程 11月中旬 陈老师  
2011-08-18 12:48:04
 企业薪酬管理最佳实践(六) 基本薪酬的三种支付方式   什么是基本薪酬   1、基本薪酬:就是员工获得的最基本报酬。对绝大多数员工而言,基本薪酬是他主要的收入来源;而对公司而言,基本薪酬又是公司成本的重要组成部分。   2、基本的含义有三:   (1)、维持基本生活所需要的;   (2)、相对固定不变的,所以也可以说是固定薪水;   (3)、本课程认为是第一次交易的价格。 基本薪酬的三种支付方式   目前薪酬分配的价值基础有三个,即基于职位(Position)、基于能力(Person)、基于业绩(Performance)。也就是所谓的“3P”。在“3P”中,基于职位和基于能力多用于确定员工的基本工资,而基于绩效则多用于奖金发放和绩效加薪。 1、基于职位的付酬   主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。职位的相对价值越高,那么他的薪资就越高,反之亦然。这种模式下,员工薪资的增长主要依靠职位的调整。   基于职位的付酬原理要求担任职位的员工:   懂些什么?做什么,做得怎样?在工作中必须忍受什么?   操作要点:职位评价。   基于职位的薪酬模式具有较强的适应性,和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比,它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向;同时相对基于能力的薪酬模式它还具有操作简单的特点。但是它的缺点也很明显:在基于职位的薪酬模式下,员工需要遵从等级秩序,千方百计获得职位晋升,注重人际网络关系的建设,为获得晋升而采取政治性行为。在一些企业中由于技术性职位难以获得较高的职位等级,仅仅从事技术性工作,尽管其技术水平很高,但是也难以获得较高的薪酬,使得这些技术尖子转而走仕途,不再从事技术性工作了。   2、基于能力的付酬或人的付酬   主要依据员工具有的工作能力来确定其薪酬。无论你在什么职位上,只要员工的能力达到了企业预先设定的要求,那么他就能获取相应的薪资。这种模式下,员工薪资的增长主要依靠其个人能力的强弱。   基于能力的付酬原理要求员工:   关注个人的能力及个人的价值贡献,因为其薪酬水平是由“能做什么”决定的,而不是“正在做什么”或“职位级别”来决定。   操作要点:职层排序。   基于能力的薪酬模式突破了基于职位薪酬模式的局限性,可以让那些想走仕途的专业技术型人才安心从事本职工作,有利于打破“官本位”的思想,专心在本专业本领域发展。但是它具有明显的局限性:体现在操作上有一定的技术难度,它要求企业需要建立起一个具有操作性的员工能力评价体系;同时如果控制不好,企业的薪酬成本会越来越高。   3、基于绩效的付酬   从薪酬管理的实践发展来看,对员工的薪酬支付经历了由按资历付酬到按绩效贡献进行奖励的过程。而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一(另一个主题是和为股东创造的价值相称)。通常来说,奖金是为绩效而支付的,所以,你奖励什么?你就考核什么?故而基于绩效的付酬,必须先弄清楚:衡量什么绩效?怎样衡量?是衡量个人的绩效还是衡量团队的绩效?   为绩效付酬具体体现:奖金发放、绩效加薪。
2011-05-05 14:15:32
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   【诚邀以下人员参加】 各企业分管人力资源、财务工作的总经理(副总经理),人力资源总监(经理)、薪资福利主管(专员)、绩效主管、绩效专员、培训经理、培训主管、培训师、招聘主管以及综合部、人事部、劳资部等部门相关人员参加。 【主讲专家】  李  刚 百朗教育课程总监、首席讲师,博士,中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员,中国人民大学博士,索菲亚大学工商管理硕士,布鲁塞尔自由大学访问学者。第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。山东省软科学优秀成果奖(2007年)获得者。李老师是北京大学总裁班特聘讲师,清华大学总裁班特聘讲师,中国人民大学总裁班特聘讲师。 【培训内容】 主题一:绩效管理的基本管理理念 ●为什么一个美国人顶12.6个中国人? ●成功管理者如何做 主题二:工作分析的技巧 ●创新性岗位与模仿性岗位 ●从细胞层面剖析企业是如何进化的 ●沙盘演练:通过改良组织结构促进企业进化 主题三:绩效目标的分级量化与考核 ●如何区分绩效目标的难易程度 ●如何调整年度绩效目标责任书 ●如何打破绩效考核中的“大锅饭” ●如何修复企业的动力传导链 ●如何促进绩效目标的进化 ●案例分析 ●沙盘演练:绩效目标的分解与考核 主题四:薪酬管理的管理理念 ●管理中的创新性与模仿性 ●传统薪酬理论的缺陷 ●奖惩员工的原则 主题五:工作分析与岗位设计技巧 ●您的企业如何做大做强 ●您的企业如何成为百年老店 主题六:薪酬制度的设计 ●报酬的类型分析 ●薪酬制度的设计原则与应用 ●如何设计高管人员的薪酬制度 ●如何设计中层部门经理的薪酬制度 ●如何设计销售员的提成与底薪 ●如何设计一般员工的薪酬制度 ●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成 ●沙盘演练:岗位评价 【费用标准】1680元/人(含学费、资料讲义、学习文具、培训期间午餐等),食宿统一安排,费用自理。组团10人以上参加,免1人培训费及食宿费。
2011-04-05 11:58:26
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