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CEO如何跨越职业化危机
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2005-07-26
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CEO如何跨越职业化危机
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这群位居公司层级金字塔位置和个人职业巅峰时期的人正在面临职业化危机。
在一个商业社会里，公司的CEO越来越像超级明星，他们的一举一动常常成为大众所津津乐道的新闻。与此同时，与CEO有关的负面消息，比如突然解雇、挪用公款、财务造假和生活作风也常常成为报纸的头版头条。
飞瀑之上，必有深潭。在拥有巨大权力的同时，CEO们也在纷纷遭遇职业化危机，这些危机无不与权力有关。
CEO们应该如何利用手中的权力？他们又应该如何跨越职业化危机？在6月8日由哈佛商学院出版公司和经理人杂志共同主办的CEO论坛上，哈佛商学院出版公司全球CEODavidWan和近十位中外知名的CEO坐而论道，讨论的正是同样的话题。
CEO的挑战与意外
据DavidWan介绍，哈佛商学院最近做的一个全球调查表明，全球的CEO都在同时面对五个挑战，中国的CEO也不例外。他们不仅要应对复杂多变的外部世界，还要革新和管理企业内部组织。
这五项的挑战分别是：怎样维持可持续的稳定快速的发展；速度、灵活性和适应性；如何维持顾客的忠诚度；怎样留住员工和人才；怎样激励公司内部的创新性、创意和精神。
对于大企业的新任CEO而言，这种挑战则显得更显“意外”。哈佛商学院教授迈克尔·波特和数十位大公司的新任CEO讨论之后，“意外”地发现这些人在到达了职业生涯顶峰后，才发现CEO的工作竟然与原先预想的如此不同。
他将这些发现写进了一篇《新任CEO面临的七个意外》的文章中，并发表在《哈佛商业评论》中。他归纳了新任CEO面临的七个意外，并认为他们能否正确和迅速地理解和应对这些意外，关乎他们最终的成败。(见表格)
CEO的博弈与平衡
CEO必须在企业、制度和资本之间的博弈中保持平衡。对于企业而言，CEO必须保持忠诚与能力之间平衡；对于制度而言，CEO必须努力适应制度的土壤；对于资本而言，CEO则必须平衡资方与劳方的关系。
研华科技中国区总裁何春盛认为，CEO应该以企业而非个人的生命为使命。他引用《从优秀到卓越》一书中的观点，认为公司的成功领导人都是第五级的领导——他们憨厚诚实，意志坚强，雄心勃勃而又大公无私。
这种正统的观点得到了泛太平洋管理研究中心总裁刘持金的认同，他将CEO的职能比作是一个企业的船长。诺德生物总裁范小兵更是用“智、仁、勇、信、忠”这五个字来概括CEO的品质，并强调他们必须和企业共同成长。
制度依然是很多企业CEO必须面临的最大挑战。据刘持金的观察，在很多国企里面企业总裁和副总裁都是国资委任命的。当企业的总裁不能挑选他的副手时，很容易导致企业陷入权力斗争，并使得决策和执行的质量大大下降。
在这种情况下，企业的总裁或CEO必须努力适应这种制度的土壤，然后再一步一步地破解制度的迷局。这种情形对于那些从跨国企业跳槽到国有企业或民营企业做CEO的职业经理人同样适用。
针对这种情况，范小兵认为一个职业经理人在接受CEO任命之前，必须先明确这个事业是不是自己热爱的，在价值观上是否认同企业的愿景。一旦接受，CEO就必须尊重资方意志，自我定位要清晰，实事求是地衡量自己的实力和能力。
资方的观点可谓不谋而合。浙江广博集团董事长王利平认为资本最关注资本利润的最大化，所以CEO首先要考虑的问题是如何让企业经营得更加出色，而董事会则需要致力于让资本和CEO之间的劳资关系更加明朗和成熟。
董事会和CEO的矛盾冲突依然存在，当一个企业的CEO发现自己的价值观和公司的价值观相悖的时候，往往就是CEO下台的时候。“上台要指挥，下台要智慧。”何春盛建议CEO在上任伊始就必须要考虑制订退出契约，从而在一定程度上制衡资本意志。
CEO的操守与责任
职业操守和社会责任感正在考验每一个CEO。不管是企业外部环境还是内部制度，都对CEO的职业操守和社会责任感提出了严格要求。甚至有管理学家认为，CEO的职业操守和社会责任感的模型化和标准化是职业经理人市场发育成熟的重要标志。
“诚可以建威，威才能立严。”先灵葆雅大中国区总经理孙庆平认为诚信和责任是CEO必须要面对的两大问题。特别是在一个不成熟的环境下，CEO的职业操守与企业的成功息息相关，更会影响企业文化的发展变化。
他认为一个CEO的责任感主要体现在四个方面：对公司的责任感，对员工的责任感，对社会的责任感和对家庭的责任感。一个成功的CEO应该平衡各方面的责任感，而且职业道德应该比业绩能力更加重要。
上海交通大学EMBA办公室主任过聚荣用一个三角形来形容CEO的职业操守。在他看来，这个三角形的中间代表CEO的道德力量，底边代表其责任感，两边则分别代表其创新精神和团队精神，顶角则代表企业家的坚韧精神。
上海商城总经理IanHardy曾经在阿拉伯地区做过两年的副总裁。他被任命之后问董事会的第一个问题是：“这个组织有多少腐败？”对方反问他：“你能容忍多少？”他用这个例子说明CEO熟悉当地社会和文化的重要性。
这样的问题同样适用于那些在海外拓展业务的跨国公司。虽然他们在本国执行最严格的职业操守，但在海外有时候就不得不做出一些妥协，否则根本无法打开局面。
什么是CEO的领导力？孙庆平认为CEO的领导力就是影响力，“他们不仅影响别人做事的方法，而且还影响别人做事的理念”。
他认为作为一个优秀的CEO，必须在集中最优秀的人的同时，致力于培养优秀的团队文化。他说：“没有优秀的文化，在这个平台上就不是合作，而是残酷的竞争。”
也正基于这种理由，在目前中国职业经理人还不够成熟的现状里，一个优秀的CEO还必须同时是一个老师。他们是以关系为导向，而不是以结果为导向管理人，并同时给自己的员工更多的指导和培训。
在IanHardy看来，不同的公司有不同的领导，不同的领导者会有不同的领导方法。他说，“一个好的CEO不仅对上管理要良好，对下管理也要良好。”他所谓的对上管理指的是对社会的管理和董事会的管理，而对下管理就是对自己的员工和下属的管理。
所以，他同时认为一个好的CEO必须对公司的方方面面都有一个好的了解。他说：“关键的一点就是你要理解你的员工，因为你的员工是为你挣钱和制造产品的人。一个好的领导者应该要尊敬员工，尊敬他的董事会，而且他的意见也被对方尊敬。”
新任CEO面临的七个意外
第一个意外是CEO刚刚上任的时候，往往发现自己管不了公司的经营。他们上任伊始便被一些外界对他的要求压得喘不过气来。为了做好新的工作，他们不得不放弃经营公司的职责，甚至放弃了解公司经营状况的职责。
第二个意外是尽管CEO权力很大，但如果直接发出强硬命令的话，他们将会付出很高代价。他们很可能事与愿违，并在很大程度上打击下属的士气。真正强有力的CEO在于他们扩大了中层管理人员的权力。
第三个意外是他们往往很难了解到真实情况。信息不对称往往导致工作的被动，而公司内部则倾向于向自己的上司隐瞒坏消息。一个成功的CEO应该有更多的时间接触公司的各层次成员，并善于从公司的利益相关者中获取信息。
第四个意外是不管新任CEO在做什么，他们总是会发出某种信息。他们的一言一行，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。他们必须尽量将无心发出的信息减到最少，尽可能地扩大自己想要发出的影响。
第五个意外是实际上CEO并不是大老板，他们必须向董事会汇报。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息，培育关系，将董事会议变成了集思广益的讨论会，而不只是管理层的“独角戏舞台”，并最终得到他们的支持。
第六个意外是取悦股东并不是CEO的终极目标。股东们往往是你方唱罢我登场，他们只关注自己持有这只股票的那段时间里股价的变化。合乎股东胃口的行动和战略对公司长期的竞争地位并不一定有益处。
第七个意外是CEO依然是普通人，必须学会谦卑和忍让。对大公司的CEO来说，这需要太多体力和情感的挑战。屡屡出现CEO丑闻关键在于他们的自我膨胀超过了理性，新任CEO必须保证诚实坦率，努力保持谦卑 。
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