从信息资源到人力资源
1991年，洪庆刚从煤炭部所属的一所全国重点高校毕业，顺理成章地进入贵阳的一家设计院做工程师。工作了六年半后，拿到了工程师职称，又在院里的三产公司折腾了一年，就义无反顾地下海了，进入了当地的一家民营企业——信邦制药，做了老板的秘书。这是他职业生涯的第一次转折。
刚进入信邦时，洪庆刚多少有一点失望，这是所有进入中小企业工作的人都可能面对的问题。企业和自己的理想有落差怎么办？洪庆刚选择了更积极的答案，就是通过自己的努力改变现状，而中小企业的灵活性从另一方面为这一点创造了更好的环境条件。作为一个小公司的总裁秘书，洪庆刚没有怪怨自己是一架庞大机器上的螺丝钉，反而觉得可以更深入地参与业务。做秘书时期洪庆刚最得意的一件事情，就是在他的建议下公司组建了市场部。洪庆刚发现信邦对销售和市场之间的关系仍然很模糊，也没有市场部，就把相关的书和文章介绍给总裁张观福看，探讨市场部很多职能的不可替代性，最终成功说服了张观福，不久信邦就建立市场部。
除了做好总裁秘书，洪庆刚很快又找到了自己的新方向——信息化。早在1994年洪庆刚还是工程师的时候他就开始搞电脑和CAD制图，于是他一边做总裁秘书一边开始了信邦的信息化——先是企业内部局域网的建设，然后又建设了公司对外的网站，接着又根据销售部门的需求，组织编写了一套软件，又摇身一变成了信息资源部经理。
第二次转折是做CIO后的第三年——2003年初，洪庆刚开始学习MBA的时候，他觉得自己要把信息化做好，关键在于项目的实施，而其中比较重要的就是项目管理中人力资源管理，因此就需要懂得HR相关知识，于是产生了做HR的念头。洪庆刚说：“最初的想法很朴素、简单，就想通过自己来推动建立一个和谐、高效的工作氛围，让踏实苦干的人能有所回报，避免“蝴蝶效应”的产生。”但一直以来，洪庆刚对自己的性格是否符合做HR抱有疑问，总觉得自己不够圆滑，刚开始的时候老板也没答应。在2003年春节前上班的最后一天，洪庆刚赶紧用手写了不到一页（因为老板要赶加拿大的飞机，一页还没写完），主要是对自己做HR的利弊分析（还套用了SWOT分析），就交给老板，并让他在飞机上有时间好好看看。过完年，老板让他写份对公司人力资源现状和改进建议的报告。不久，人力资源部和信息资源部合并，成立新的人力资源部，洪庆刚出任经理，从此踏上了HR的不归路……
在正式上马之后，洪庆刚才发现它并不像想象中那么简单。人力资源管理作为舶来品，是一门技术性和艺术性都很强的学科，例如“招培考薪”，再加上人力资源规划、员工关系管理，就有六大系统。俗话说：工欲善其事，必先利其器。对于半路出家的洪庆刚而言，就只有学习、学习、再学习。
好在2年MBA的学习中，洪庆刚除了对战略、营销、生产、财务等11个子系统的理论学习外，还扎扎实实地学习了一些人力资源的基础课和专业课，渐渐地，他从半路出家逐渐走向正本清源。另外，在做信息资源部经理时，也对相关的业务部门业务有所涉足，积累了一定的业务知识。然而，不同专业的人员有其不同的思维方式，甚至不同的语言表达方式，一个专业的HR管理人员必须要学习不同的领域的知识，理解不同领域的人们的语言和思维方式，因此洪庆刚在做HR时也努力学习形成与业务部门打交道的“共同语言”，避免了“鸡同鸭讲”的尴尬。
工作之余，洪庆刚和几十个志同道合的同行朋友成立了“贵州人力资源经理沙龙”，通过定期的业务交流和案例讨论，大家的实战经验又相互给了对方的许多有益的提示，避免了不少弯路。从对人力资源知之甚少，到现在给人力资源管理师认证上培训课，洪庆刚对人力资源的方方面面逐渐了然于胸，靠的全是学习、学习、再学习。
信息化的管理革命
管理大师杜拉克说：我们不是为工作而工作，而是为结果而工作。洪庆刚说：“我们不能单纯地追求做了多少工作，这只是工作效果，而要看对公司的经营产生了什么效益。HR要成为工作效果向工作效益转化的促进者。”
尽管信邦在2000年就成立了人力资源部，但由于当时的发展现状和理念，人力资源管理还是局限在人事管理上，再加上制药行业的特点（大包制、效益好）和弊端(关系营销)，人力不需要作为资源来考虑。而随着医药市场环境的竞争和恶化，从管理要效益就变得非常重要，人力资源的管理和团队的建设也提上了日程。
在制药企业，医药代表的流动颇为频繁，一般在15％以上。而代表的流失就可能意味着客户（医院）资源的流失。因此，面对着占公司人员一半多的销售队伍，如何建设营销团队，发现和挖掘销售潜在的销售精英，留住核心人员就理所当然的成为重要的人力资源目标之一。
2000年，信邦的一个优秀医药代表离职，把很多医院和医生的资源带了竞争对手。这个事件对信邦高层的震动极大，仔细反省才发现这个严重的销售体制问题：信邦的产品销售已经过分依赖于办事处和医药代表。
为了挤干“销售成本”中的水分，也为了即将到来的激烈竞争中“出线”，信邦开始进行体制改革和信息化。2001年信邦对分销体系进行了改革，为解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，信邦将原有的“个人销售模式”的“底价大包制”逐渐向“团队销售模式”的规范化管理制度转型；并将市场推广费收回，由总部统一实施产品推广和树立公司品牌。通过1年多的努力，经过更换了20来个办事处经理的“大换血”手术，取得了一定的成效，而且市场没有出现大的波动。
俗话说，信息化是管理的革命。洪庆刚敢为天下先，早在99年就在信邦率先实施了用友ERP—U8管理系统，运用科技手段控制企业销售成本，取得了一定的成果，目前正在研究如何运用信息化管理终端销售。
就这样，洪庆刚和信邦制药一路成长。在他刚进入公司时，信邦的年销售收入是四、五千万元，公司的渠道还没有完善，组织架构也没搭好；而现在，年销售收入达2亿元的信邦在贵州省已经是制药企业的排头兵之一。
桥牌式的人力资源管理
身兼人力资源经理、信息资源经理的洪庆刚的工作无疑是非常忙碌的。但是他认为生活是第一位的，工作是为了更好地生活。在工作之余，洪庆刚喜欢跟朋友们玩桥牌。桥牌是一项高雅的益智游戏，它不仅能锻炼逻辑思维和判断能力，还能陶冶情操，丰富和指导人生，充满了让人折服的哲理性和科学性。
曾经有人拿桥牌和其他牌类项目这么类比：“麻将，三分技术七分运气，胜算是靠手气，它太过分强调机遇；象棋，棋盘上只有敌人没有朋友，无人同甘共苦，对方哪怕是你的朋友，也得把他杀得片甲不留；而桥牌，它却巧妙地揭示了人生的内涵，坐在对面的尽管是你的朋友，但也可以成为你的对手，这完全取决于你如何处理和他的关系。当然，只要会利用你左右两边的对手，他们也会无意中帮助你。” 桥牌场上表面静如止水、实际上内在心智纵横。
记得有一个企业家曾经说过，现在市场运作的游戏规则已经从打“拖拉机”到打“桥牌”了。洪庆刚从大学到现在打了这么多年的桥牌，通过对打桥牌的点点滴滴的体会和对企业管理的认识，也形成了他特有的桥牌式的人力资源管理思维。
一、 技术与艺术的高度结合
洪庆刚说：“其实打“桥牌”和人力资源管理有异曲同工之妙，都需要技术性和艺术性。”人力资源管理在我国的发展历史太短，我们又缺乏高度发达的市场经济氛围的熏陶，HR对于我们来说，就像初学桥牌，更多的是对一些基本规则的学习和熟悉，无法奢谈“牌感”。 打桥牌的乐趣主要在于少靠运气，多凭智慧而嬴牌。在打牌过程中，要运用很多数学、逻辑学知识，计算和记忆能力在桥牌中非常重要。所以，业界人士称桥牌为“无声的战争”。桥牌场上表面静如止水、实际上内在心智纵横。因此，在不能充分掌握人力资源技术性的基础上，艺术性就会成为乱点鸳鸯谱。
打桥牌分两个重大的环节：叫牌和打牌。俗话说，7分叫牌3分打。而叫牌的成败就在于熟悉和精通叫牌的体系和规则：桥牌里有很多体系，而各种叫法也各有千秋，有自然叫牌法和精确叫牌法等等，自然叫法注重人之配合，精确叫法注重叫牌的定义和精确的制度，这和人力资源管理有异曲同工之妙。人力资源管理首要的任务就是选择适合自己的叫法——在企业的核心价值观上，建立人力资源的理念；然后搞好技术性工作——搭建“对事不对人”的方方面面的管理制度，从而形成人力资源管理体系。
桥牌的基本过程就是定约和完成定约，类似于签订合同的全过程，所谓定约（contract）英语中就是“合同”之意：投标、竞标，双方讨价还价，最后由一方签得合同，然后此一方为完成合同任务而制定计划，打桥牌，想一张、打一张，是不行的。而必须做通盘考虑，要靠理性分析。由此也可以发现人力资源规划的重要性。
二、 团队和合作
在打桥牌时，有一种"桥牌思想"——讲求与对家结成联盟，协作配合，强强联合，和对手进行激烈的公平竞争；西方人喜欢打桥牌，而打桥牌需要四个人一起密切配合，强调的是团体协作精神，打桥牌的过程就是一个培养情商、整体发展的过程，对于改善人际关系和协调、配合能力大有益处。桥牌中的“桥”字，巧妙地暗示了沟通的重要性。打好桥牌必须在搭档之间密切合作、齐心协力，才能实现目标。老手打上几副牌，就能知道互相性格是“刚”还是“柔”。一支和谐的团队也是有福同享、有难同当的，胜利时大家共享喜悦；失败了，全队互勉互励，相互顶牛的团队是很难成气候的。“ 在人力资源管理中，人力资源经理最需要跟上司、员工处理好关系了。人力资源经理扮演的角色是个合作者。每个部门的同事，都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界，再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作，众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体的优势。”
而中国的国粹——麻将：看住上家，防着下家，孤军奋战，宁可自己和不了也不让别人和。这种"麻将思想"体现了损人利己，是搞人力资源管理的大忌。人在集体中，是要有一点精神的，自己成功也让别人成功，这样才能在集体中获得发展。“一位著名的牌手曾说过这么一句话：“牌戏如人生’。的确，有时候自己也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组关键的组合里面。一个人无论多么能干、聪明，如果他不能或是不愿意与团体一起合作，日后绝不会有什么大成就。对于这种人，必须毫不客气地让他改变或者走人。”
三、 明手与开卷式管理
打桥牌时，如果你主打定约，规则就要求你的对家自然成为“明手”，你可以看着他的牌主打。而在企业里，也有类似的例子，就是开卷式管理，简单来讲是公司经营政策透明化，管理模式采取目标公开、决策公开、人事公开。好比是公司老板与员工玩桥牌，游戏规则一律公开，老板完全把自己的底牌摊开來，让员工有充分的信息来主打牌，彼此都明白出牌的原因为何。在这种开卷式管理的组织中，每位员工都受过训练，藉由培训与授权来帮助员工了解并追求公司的整体目标，以帮助员工成功达成企业和自身的目标。
四、 从实践到理论，再从理论回到实践
洪庆刚还记得上大学时刚学打桥牌，上来买书来看，可是怎么看也不明白。后来想，不管它，先打吧。打了两个月，怎么打知道了，怎么叫牌知道了。但这么瞎打下去，没有任何进步。这时，洪庆刚再回头来看书，不到三个星期看完了，用书里学到的技巧再去打，那就不是一步两步的飞跃了。学人力资源管理也是同一个道理。你要先工作一段时间，有一些感触，有很多困惑，遇到一些难以解决的问题，你切实感到，如果不借助学习，你就没法进步。到那时，你再去学习理论，进步就会很大。
在旁人看来，洪庆刚的职业跳跃也许太大了，也太过“折腾”了。不过，洪庆刚的那股“作”劲其实正和中小企业这块土壤十分契合。在许多秘书因为不被老板重视感到“彷徨和痛苦”的时候，洪庆刚就已经明白在成长中企业要自己给自己创造机会；当很多在为自己能够成为CIO而沾沾自喜的时候，他又开始了他的HR职业生涯之旅。头顶着同样一片天空，不同的人却做出了不同的成绩，洪庆刚虽然辛苦了点，但是他却收获了职业的丰实，“折腾”出了自己的一片天地。
