培训百科-危机管理

一、危机的含义
上海辞书出版社1979年版《辞海》的解释是：危机“批潜伏的祸机，指生死成败的紧要关头”。就社会组织而言，危机则是指由于组织自身或公众的某种行为而导致组织环境恶化的那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。比如飞机失事、火车脱轨、地震、台风、水灾、爆炸等恶性事故，还包括罢工、骚乱、舆论危机等。这些危机不仅给组织造成人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。因此组织处理突发事件，处理危机的能力如何，是关系到组织生死存亡的大事。
二、危机的特征
危机有很多特征，主要表现在以下几个方面：
1．突发性
危机事件一般在组织毫无准备的情况下突然发生的。这些事件容易给组织带来混乱和惊慌，使人措手不及，如果对事件没有任何准备就可能造成更大的损失。
2．难以预测性
组织所面临的危机往往是在正常生产情况下难以预料的，它在某种程度上具有不可预测性，会给组织带来各种意想不到的困难。特别是那些组织外部的原因造成的危机，如自然灾害、国家政策的改变、科技新发明带来的冲击等，它们往往是组织始料不及并难以抗拒的。
3．严重的危害性
无论是伤人损物的危机还是形象危机，对组织、对社会都会造成相当的损害。对组织来说，它不仅会破坏目前的正常生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展、经营带来深远的影响，特别是发生了有人身伤亡的事故之后。从社会角度看，组织危机会给社会公众带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物质损失，如产品不合格或是机毁人亡的事故，抑或污染公害，给人造成终生残疾或对生态环境造成不可逆转的破坏。
4．舆论的关注性
现代社会，大众传播十分发达，组织危机常常会成为舆论关注的焦点、热点，成为媒介捕捉的最佳新闻素材和报道线索。有时候它会牵动社会各界，乃至在世界上引起轰动。所以说危机对组织带来的影响是非常深刻和广泛的。
在现实生活中，危机往往是由两种甚至三种甚至四五种因素共同引发，所以不能机械地、简单化地寻找原因，而应整体分析，对症治疗。
三、危机的类型
常见的危机事件有重大工伤事故；意外性的火灾、偷盗、抢劫；消费者因权益受到损害的抱怨、投诉甚至起诉；舆论的负面报道；员工情绪强烈对立；因组织自身行为损害社会利益而受到的舆论攻击（如环境污染），以及被故意陷害、中伤等（美国强生公司的泰莱诺尔事件就属此类）。具体可公为以下五种类型：
1． 组织自身行为损害社会利益而引起的危机
如：1984年美国联合碳化合物公司的印度博帕尔邦毒气渗漏事件，同年的前苏联切尔诺贝尔反应堆泄漏事件，及近年我国一些地方化工厂、造纸厂违规排污，造成成周边区域水污染等到事件。
随着人民生活质量的提升，对卫生、环保、绿色的要求日趋强烈，一旦社会组织在追求自身利益过程中，不注意公众和社会利益的保护，那也就是站在社会的对面上，肯定要受到社会舆论的谴责和惩罚，而解决的惟一途径也只有社会组织充分重视社会利益，并积极承担自身应尽的社会责任，事先采取积极有效手段，减少组织在发展过程中对社会利益的损害。一旦事发，亦应迅速采取积极有效手段，并在事后着重考虑如何设法补偿社会的损失、挽回组织的声誉，维持与社会公众的良好关系。正所谓解铃还须系铃人，一味的隐瞒事实真相，甚至置社会利益于不顾，结果只会是自取灭亡。
2． 意外灾难性事件而引起的危机
如1976年我国唐山大地震，1990年厦航飞机在白云机场发生的撞机事故，杭州著名购物中心天工艺苑火灾事故等。一般讲，这类事故属于天灾人祸，组织主体的直接责任不大，关键在于处理是否及时、得当。因此，此类事故的处理要求：一是尽快做好抢救和善后工作，以最大限度减少事故带来的人身安全与财产设备损失，使受伤害的公众及社会有关方面感到满意，并对组织这种主动、认真、负责的行为表示 理解与认同；二是及时做好舆论报道工作，将事实真相告诉给公众，消除谣言造成的危害，确保危机的处理有一个公正、有利的舆论环境。著名危机管理专家诺曼.R.奥古斯丁曾说道：“我自己对危机的最基本经验，可以用六个字概括‘说真话，立刻说’。

3． 组织故意原因引起的危机
如生产假冒伪劣产品，或产品中含有影响消费健康的不合格成分以及组织内
部员工行为，损害消费者利益等。这类事件的直接后果是与消费的直接对立，会使组织形象和产品形象受到直接致使的打击。南京冠生园陈馅月饼事件、安徽阜阳劣质奶粉案。
4． 舆论的负面报道引起的危机
传媒的舆论导向作用是非常显著的，在某种程度上讲，传媒宣传还起到树立某种社会评价标准作用，往往直接影响着民众对某种社会现象的评价态度与关注程度，在美国，人们将舆论视为司法、立法、行政三权之外的“第四权力”，因此对任何一种舆论负面报道，都必顺引起足够的重视。
四、危机的内部成因分析
“每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。因此对危机的成因作深层的探析也就显得非常重要。除自然环境因素、社会环境因素之外，许多危机的产生根源在组织内部，即往往是因为内部的管理体制或人员素质导致问题演化成危机，具体有以下几方面：
1．管理者公关理念淡薄，缺乏危机管理意识
在现代组织中，还有相当一部分管理者没有正确的公共关系理念，对社会利益、社会责任的认识仍停留在口头上，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，忘却了皮之不存、毛将焉附的道理，以致危机发生之前，不知道“患忧”，发生之后，想方设法要“置身事外”，使问题演变成一场危机。
2．组织自身决策违背公关基本原则要求
在现代社会，组织的决策与行为应自觉考虑到社会的利益，“与公众共同发展”。如决策背离公众和社会环境的利益与要求，就有可能使组织利益目标与社会利益目标相对立，从而引发公众对组织的抵触、排斥和对抗，使企业陷入危机之中。
3．组织人员素质低下，行为严重违背组织宗旨
组织人员包括管理人员和员工两类，就管理者而言，现阶段我国的企业管理者已逐步向职业化过渡，但仍有不少组织内部管理者素质，纯粹靠经验、习惯甚至关系行使其管理职能。对内缺乏感召力和凝聚力，不能激发员工工作潜能；对外缺乏组织形象意识与公众权益意识，对公众的正当权益要求置若罔闻，甚至粗暴对待公众，以致引发组织形象危机。就员工而言，员工的工作特性已决定了他（她）们是组织形象的直接代言人，许多公众也是通过与一线员工的直接“ 对话”才对组织有了总体印象。这其中员工服务素质优劣、服务能力强弱就直接关系到公众对企业的认同程度，往往个别员工的粗暴行为就会给组织形象带来恶劣后果。如北京的国贸中心惠康超市员工强行对两名顾客搜身；沈阳商业城店员手持电风扇殴打顾客；宁波南大连锁超市公司保安殴打孕妇等一系列恶性事件的发生，轻则使用权组织陷入民众谴责、舆论曝光的困境；重则直接影响组织的生存。
4．没有建立正常有序的传播沟通渠道
许多企业在传播沟通意识上还存在两大“盲目点”：其一，无限制扩大组织机密范围，不是奉行事无不可对人言，而是追求事事保密、层层设卡，惟恐公众知晓组织决策内容。在前面介绍的“红太阳”集团殴打记者事件中，既不允许记者参观生产现场，又不让记者看产品检测报告（保管人不在也是一个大原因），怎么会不使人对产品生产产生各种疑惑呢？更有一些组织，甚至不让员工知晓内部有关信息，这种视公众为敌人，视员工为愚民的行为又怎么能使员工对组织忠诚、公众对组织理解。其二，只知道信息的单向发布，不知道信息的及时反馈，如在广告投入上，有多少企业组织对广告效果做过科学测评呢。闲时图轻松，急时乱投医，一旦危机发生，谁都不知道发生的程度如何，公众的知晓状况如何，行动程度如何，媒体的态度又是如何，第一手信息资料缺乏，危机又怎么能得以有效控制呢。
第二节 公共关系危机管理程序与技巧
一、危机管理的含义
1997年由联合响应公司（The Corporate Response Group）对《财富》杂志评选出的全球1000家公司所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54%的人认为他们所在的公司的最高管理层对如何处理潜在危机日益重视。本次调查确认的潜在危机依次是：工作中的暴力事件（55%）、绑架（53%）、恐怖活动（51%）、诈骗（35%）、产品损坏与索赔（34%）、道德规范问题（30%）、首席执行官（CEO）的接任更替（28%）。受访者还指出，在企业中需要加以改善的地方：内部认知（50%）、交流沟通（45%）、实习培训（37%）、风险分析（35%）、信息技术（32%）和企业规划（31%）。从中不难发现“在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的重要方面，就是危机管理。”
所谓危机管理（Crisis Management）是指通过科学预测与决策，修订合理的危机应急计划，并在危机发生过程中充分运用科学的手段，减少危机给组织与共众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维护组织的形象一种管理职能。
二、危机管理的程序
危机的管理和预防是日益被人们重视的新课题，是组织主动出击战胜危机的有效手段。
（一）危机发生前
1．危机预测分析
危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。预测包括：可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。
公关人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如：A类是很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化等；B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机，如被盗窃、合作伙伴违约等；C类是很少发生但又不是不可能发生的危机，如产品被投毒、水管爆裂等。
2．制定应急计划
在危机发生之前做好准备——制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。这项工作也涉及到其他部门，所以往往是公关部难以独立完成的。
3．成立危机管理委员会
大中型组织应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织保证。危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动；特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准、同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。
（1）危机管理委员会的作用：全面、清晰地对危机发展趋势作出准确预测；确定有关处理策略和步骤；安排调配组织现有的人、财、物力，明确责任，落实任务；启动信息沟通网络，与传媒及目标公众保持顺畅联络；对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。
（2）危机管理委员会应配置的设备与材料有：足够的通讯设备（包括内、外线电话和无线电通讯工具）、各类图纸（平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等）、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。
此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介入对危机的处理，有些危机只有靠专业的、经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。
4．印制危机管理手册
将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以能过多种形式，如录像、卡通片、幻灯片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解。
目前，仍有很多组织不注意这方面的工作，员工长时期不了解本组织可能出现的危机，也不了解一旦出现危机应该采取什么样的措施来自救和保护，这是非常危险的。
5．建立处理危机关系网
根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。这些单位有医院、消防队、公安部门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解组织的基本情况，以及在危机中组织会向他们寻求哪些帮助等。
6．搞好内部培训
处理危机是公关工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以大多数工作人员，对处理危机都缺乏经验。可组织短训班专门对公关人员进行培训，内容包括：模拟危机，让受训学员作出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力；向他们提供各种处理危机的案例，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备。危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，各种方案、计划、培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。
（二）危机发生时
1．组织应将所有已知信息在第一时间通告政治和社区领袖，寻求他们的理解与支持
这类特殊公众一般都处于权威地位，如政府部门权威人士、行业专家、专业机构、消费者协会等，社会组织如能与他们保持良好的沟通与了解，他们就会采取理解、支持的立场（至少不会以反对者身份指责组织）。而且，这类公众很可能会在危机中成为第二信息来源，其发出的信息对组织与公众影响力是不容忽视的，因此说，政治和社区领袖意见往往会对危机处理能起到决定性的作用。
2．尽快调查并公布真相，澄清事实
危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉；如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。
在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。
3．慎重处理危机中的有关人员伤亡事宜
正所谓人命关天，一旦出现人员伤亡事故，当事组织务必要引起足够重视，充分认识到受难者家属在危机事件中的微妙地位。
三、危机管理的技巧
对危机的管理虽然减少了危机的威胁，但不可能百分之百地杜绝危机。一旦发生了危机该如何处理呢？
（一）要迅速掌握危机的全面情况
（1）公关部要首先搞清是什么人，在什么时间、地点，发生了什么事，事故的原因是什么，按这些要点迅速查明危机的基本情况。有可能的话，可以在目击者的协调下进行调查。
（2）迅速拿出原定计划付诸实施。估计危机可能产生的后果和影响，如人身伤亡的数量、程度，应送什么样的医院治疗，设备损坏的情况，公用设施损坏的程度及其他财产损失，找到迅速控制事态的最有效方法。
（3）查看事故现场，看危机是在继续发展还是得到了有效控制，控制情况如何；若还在进一步发展，要迅速查明原因，并明确怎样控制事态发展，找到处理危机的方法。
（4）预测事故危机发展的前景，现有解决方案实施的效果及可能造成的影响，如不能制止还将如何发展，会引发什么样的新问题。
（5）同事故见证人保持联系，记下其姓名、单位、地址及证件号码，必要时可请公安机关加以协助。
（6）保护现场，收集物证。无论是产品不合格引起事故，还是其他原因造成的事故都应及时收集物证，组织专家检验、测定。在结果没出来之前，有引起事故嫌疑的产品应通知销售部门暂停出售。这样做时先不要过于声张，以免造成不必要的形象损害。这个时候要具体问题具体分析。
（二）事故发生后的基本公众对策
危机发生后将会触及各类公众的利益，对此应分别处理。
1．对内部公众
首先，应反事故情况及组织对策告诉全体员工，使员工同心协力共渡难关。其次，如有人员伤亡，应立即通知家属，并提供条件满足家属近视、吊唁的要求，组织周到的医疗和抚恤工作，由专人负责；如果是设备损失应及时清理。
2．对事故受害者
首先，对受害者应明确表示歉意，慎重地同他们接触，冷静地倾听受害者的意见和他们提出的赔偿要求。这时即使他们的意见并不完全合理，也不要马上与之辩论、讨论；即使受害者本身要对事故负有一定责任，也不应马上予以追究或推出门了事，或立刻诉诸法律。然后，应该同他们坦诚、冷静地交换意见，同时谈话中应避免给人造成推卸责任、为本组织辩护的形象。还要注意在处理事故的过程中，没有特殊情况，不要随便更换负责处理事故的人员和探望受害者的人员，以便保持处理意见的一致性和操作的连续性。
3．对新闻传播媒介
新闻是政府的“候舌”，它代表着大众利益，他们有权知晓他们认为有必要知晓或传播的信息，在这里，公开、坦诚的态度和积极主动的配合是处理媒体关系的关键，也惟有这样，才能取得新闻朋友的信任和支持，更何况组织与公众的沟通也只有借助媒体的支持才有可能进行，因此社会组织应该非常乐意，且能够与媒体作更深层次的沟通（让媒体成为危机事件的新闻咨询顾问）
4．对上级领导部门
危机发生后，应及时向组织的直属上级领导汇报情况，不能文过饰非，不允许歪曲真相、混淆视听。
在处理过程中应定期将事态的发展，处理、控制的情况，以及善后的情况，陆续向上级报告。事故处理结束后，应将详细的情况、解决的方法及今后预防的措施、组织应承担的责任形成综合报告，送交上级部门。
5．对企业所在社区
对待社区，如果是火灾、毒物泄漏等给当地居民确实带来了损失的，组织公关部门应向当地居民登门道歉，根据事故的性质也可以挨门挨户道歉。必要时可以在全国性或地方性报纸上刊出致歉广告，直到给以经济赔偿。这种致歉广告应该面向有关公众，告知他们急需了解的情况，明确表示出组织敢于承担责任、知错必改的态度。
此外，对在外地发生的危机，如有必要应派人到有关单位去处理。如霞飞事件中，当企业听说新闻媒介要对其产品曝光时，马上派负责人乘飞机到北京了解情况，澄清事实，承担责任。
6．如何应对谣言
第三节 公共关系危机预警与演习
现代组织的决策者必须充分认识到，“凡事预则立，不预则废”。虽然危机的发生开有偶然性和突发性，但这决不意味着可以不做计划，听天由命。恰恰相反，每个组织其相关的公众是有明确范围的，组织与社会以及公众的联系内容也是基本明确的，因此危机应急计划的制订也完全是可行的，而且“积极的计划在管理危机情境时能更省时、有效”。
（一）具备长远的管理观念，居安而思危
美国波音公司在20世纪80年代曾摄制了一段摸拟企业倒闭的电视新闻：一个天气阴沉的日子，员工们一个个低着头，脚步沉重的离开自己岗位，离开工厂，高高的厂房上悬挂着“厂房出售”牌，一个画外音在回荡：“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间。”这使得员工危机感进一步增强，对工作更加珍惜，对产品质量也更加重视。
组织的决策者不仅要有敏锐的危机感，在顺境中感觉未来日子可能会到来的危机，更应随时了解危机可能发生的范围、时间以及如何在危机来临时加以妥善处理，正如萨姆、布莱克所讲的，危机管理“最基本要求是能够预见到将要发生的事，而不至于在问题突然出现时，措手不及”。
（二）建立危机预预警系统
建立危机预预警系统是此阶段的另一项重要工作，即通过对有关公众对象和组织环境的监察，及时发现危机隐患，帮助决策层迅速采取针对性措施，减少危机可能对组织造成的损害。预警至少能使组织危机发生时能更快反应（不良变化被注意到并传递到决策层）；保护人和财产并激活积极反应系统（防御体系）。预警首先是寻找危机环境，一种是找出了组织在历史上曾发生过的危机；另一种是找出国内外同行或类似企业组织已发生过的危机。其次是分析上述两类危机发生时的条件、成因，并结合近期社会环境因素的变化进行相关分析，从中判断危机发生前的环境“预兆”（如同地震前动物骚动、水质变化一样），进而通过监测，确保随时能作出第一反应。
（三）事先做好应急计划
应该认识到，事先周密的应急计划制订是控制潜在危机花费最少、操作最为简捷的方法，而不应在组织已遭受危机的打击后，再亡羊补牢。
1．制订应急计划应回答下列问题
（1）潜在的危机有哪几类？
（2）危机一旦突发，将会影响的公众有哪些？他们会受怎样的影响？
（3）以什么方式，何种程序与有关公众进行沟通？沟通的渠道畅通了吗？
（4）危机发生后各环节的合适人选是谁？他们都该做些什么呢？
（5）各环节人选知道怎么做吗？
2．针对上述问题，应急计划的主要内容
（1）对组织潜在的危机形态进行分类，并制订各类危机预防的方针政策。
（2）为其中一类危机预防的具体战略和战术。
（3）确定与危机相关公众的范围及沟通方法。
（4）建立有效的传播沟通网络，并明确具体联系对象。
（5）确认危机处理过程中各环节的具体人选，明确分工与各自职责。
（6）明确各类危机处理的“总指挥”人选。
此外，应急计划的制订还应注意：其一，计划应以社会组织现有的人、财、物力可能为基础；其二，计划的要点不应放在琐碎的目标和任务上，而要为需要管理之处和风险严重波及之处提供指导原则；其三，掌握“80——20法则”，即80%的设备和人员在任何时候都是可以使用的，但20%的人员和设备由于公出、休假或者无法操作有可能不能投入使用，其中，80%中的80%将会依据来自指挥中心的指示进行正常的危反应，面余下的20%可能不能反应或拒绝反应。此外计划应随着环境的变化而随时修正，不能一劳永逸。
（四）将危机应急方案在组织内部广泛宣传,并进行实战性演习
可以以小册子、宣传品等形式，将应急计划内容发给全体员工，并通过培训或学习，使用员工对危机发生的可能性以及应付办法有足够的重视与了解。
在这里，危机应急计划的培训和学习尤为重要。通过学习，可以使用每个成员成熟悉他们在危机中的任务和位置；并通过各环节人员之间的相互作用，使任务的互助性和操作性更务实；另外通过演习，调动、组合、部署相关人员，当危机真的来临时，管理人员能轻车熟路，提高时间效率。
培训与演习可使用不同的学习和演习方法，包括：
1．背影阅读与研讨
即通过对应急计划中危机发生环境的理解与体会，加深对危机的认识，并能在危机一旦来临时能形成一种“条件反射”。
2．录像观摩与案例学习
用录像（包括对同类危机的记录和场景模拟），形象的展示危机的内容与处置措施，通过典型案例的分析评议，使员工进一步明确位置感与责任区．
3．计算机模拟危机训练
4．实战性小组演习与整体性学习
考虑到整体性演习时间、费用与精力耗费较大，不可能经常性进行，可以以责任区为单位进行小组演习，如新闻小组、专家技术小组等在各自对危机处置心中有底后，再组合实践性的整体演习。
对企业而言，实战性演习还应包括信息传播沟通渠道与组织的反应性行动两方面，另外对应急方案的宣传也可运用图表、卡通等形式简便、易懂，实用性更强。

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